תכנון פעולה

ראה גם:ניהול זמן

תכנון פעולה הוא תהליך הפיכת האסטרטגיה והיעדים שלך לפעולה. לקחת את הרעיונות שלך ולתכנן כיצד להפוך אותם למציאות.

במילים אחרות, תכנון פעולה הוא להבין מה בדיוק אתה צריך לעשות כדי להגיע לאן שאתה רוצה להיות. אם אלה מטרות אישיות או מטרות ארגוניות לא חשוב, מכיוון שהמיומנויות הנדרשות זהות.

האסטרטגיות הטובות ביותר, בין אם לחיים או לעבודה, כוללות תכנון פעולה כחלק מהחשיבה האסטרטגית. אחרי הכל, לא משנה כמה האסטרטגיה שלך טובה על הנייר אם אתה לא יכול ליישם אותה. אז תכנון פעולה צריך להיות חלק מכריע באסטרטגיות. אבל לעתים קרובות זה לא.


ההבדל בין אסטרטגיה לתכנון פעולה

נראה כי חברות רבות מתייחסות לאסטרטגיות כאל תרגיל 'תמונה גדולה' כלשהי, שאינו קשור באופן מוחשי למציאות. אבל ככה שגעון טמון.

על מנת להבטיח שהארגון יהיה 'מיושר', כלומר, כל אחד וכולם בתוכו מסודר ופועל לקראת האסטרטגיה הארגונית, כל אחד בארגון צריך להיות מסוגל להסביר ולהבין בדיוק איך משתלב במה שהם עושים האסטרטגיה הכוללת.

ניתן להשיג זאת רק כאשר לארגון ולמנהיגים ברור מאוד לגבי הפעולות שיובילו את הארגון להשגת יעדיו. כי מה אנשים עושים ביום יום? פעולות.

העמוד שלנו:כישורי חשיבה אסטרטגייםקובע כיצד ניתן ליצור תוכנית אסטרטגית. השלב האחרון של זה הוא לזהות את הפעולות הדרושות כדי להפוך את התוכניות שלך למציאות. דף זה מספק מידע ורעיונות נוספים כיצד להשיג זאת.

יש שתי שאלות גדולות להתייחס לתכנון הפעולה:


  • אילו פעולות עלינו לעשות כדי להשיג את המטרות?
  • אילו פעולות עלינו להפסיק לעשות בכדי להשיג את המטרות?



פירוק תוכנית הפעולה לשלבים

שלב 1
זהה את הפעולות הרחבות הדרושות להשגת כל אחת מאבני הדרך הביניים שלך.

זה קל יחסית. שמור על פעולות רחבות בשלב זה, ברמה של, למשל, 'צור תוכנית שיווק', 'צוות מכירות לגייס' וכן הלאה.

שלב 2
פרקו כל פעולה רחבה למשימות קטנות יותר

בשלב זה עליכם לפרט יותר. אולי לא ברמה של 'כתוב מכתב ל- x על y', אלא 'לתכנן ולבצע קמפיין התכתבויות שיעבור את המסרים המרכזיים האלה'.

שלב 3
זהה מי ייקח אחריות על כל פעולה

יש כאן כלל קל. אם אינך יכול לזהות אדם אחד, אז אינך עובד ברמת מספיק פירוט במשימות, או שלא עברת לרמת אחריות גבוהה מספיק בעבודה.

לכל פעולה צריך להיות בעל אחראי אחד.

לא בהכרח תפקידו של אותו אדם לבצע את המשימה הזו, אך עליהם לקחת אחריות עליה, ולהיות מסוגלים להסביר מה התקדמה בה, ולכן עליהם להיות מסוגלים לעסוק בפירוט מספיק. כן, אתה יכול פשוט לזהות את חבר המועצה האחראי על הפרויקט, אבל אתה צריך להיות מסוגל לפרט לפרטים דרך הבעלים האחראי, ולדעת ששום דבר לא מוסתר. אלא אם כן מדובר בפרויקט קטן שיכול להיות מטופל על ידי אדם אחד בלבד, אין הרבה עזרה שאדם אחד אחראי לכל המשימות.

זוהי גישה פרגמטית המאפשרת לך לעקוב אחר ההתקדמות, לכן עליך לנקוט גישה פרגמטית לזיהוי האחראים: הם צריכים לדעת מה קורה ביום יום.

שלב 4
בדוק מה יכול להשתבש וכמה תוכניות מגירה

שלב זה נקרא לעיתים קרובות ניהול סיכונים, וזהו תחום שלם בפני עצמו.

ראה את העמוד שלנוניהול סיכוניםלמידע נוסף.

ביסודו של דבר, אתה, או יותר סביר, הבעלים האחראי לכל פעולה, צריך לבחון את השאלה 'מה יכול להשתבש?'. אז אתה או הם צריכים להבין עד כמה זה צפוי לקרות וכמה קטסטרופלי אם זה יקרה. לאחר שעשו זאת, עליהם לנקוט בפעולה בכדי להפוך את האירועים הסבירים ביותר ו / או הקטסטרופאליים לסיכוי פחות או פחות קטסטרופלי - או שניהם.

שלב 5
התבונן קשה ארוכה מה עוד קורה בארגון והאם זה תורם לאסטרטגיה.

זה קשה להפליא לעשות. אזורים שאינם תורמים לאסטרטגיה הכוללת, או במקרה הטוב הם משהו שגרתי, בדרך כלל מודעים מאוד לעובדה זו, וגם לסכנה למשרותיהם שנוצרו מאותו מצב. לכן הם יעשו מגדרם כדי להסתיר את העמדה מכל אחד אחר, לעתים קרובות משתמשים בשפת היי-טק או בז'רגון הניהולי. נאמר כי קנצלר האוצר לשעבר אחד אימץ גישה חדשנית לסוג זה של ערפול. אם עמיתיו לשרים לא יכלו להסביר במהירות ובפשטות מה אמור היה לעשות תקציב, הוא הוסר מיד ממאזן המחלקה, והוחזר לאוצר.

באופן דומה, כלי שימושי אחד לחיתוך בז'רגון הוא לדרוש את 'גובה המעלית'. בקש מכל מחלקה או צוות לומר לך, לפני שהמעלית תגיע לקומה העליונה, מה הם בדיוק עושים, וכיצד היא תורמת לאסטרטגיה הכוללת של הארגון. וופל הוא לא אופציה עם רק שלושים שניות להסבר. אם התשובה אינה מקובלת, יש לך בחירה: גזור את העבודה או השלים אותה.

שלב 6
עצור את הפעולות והאזורים שאינם תורמים לאסטרטגיה או פוגעים בה באופן פעיל.

אולי פחות מפתיע עכשיו שקראת את החלק הקודם, זה יכול להיות אחד המרכיבים הקשים ביותר בתכנון פעולה. לעצור משהו שצבר תאוצה לעיתים קרובות קשה מאוד. אנשים מתחייבים אליו רגשית, ומשקיעים הרבה בהיותם המומחים בארגון בתחום זה. לכן זה לא דבר שמתחייב קלות. עדיף להתמקד באותם תחומים, אם בכלל, הפוגעים באופן פעיל באסטרטגיה, במקום פשוט לא לתרום.

עצור עבודה מיותרת


הפסקת עבודה שאיננה תורמת לתוצאות האסטרטגיות הרצויות עשויה להיות קלה יותר להשגה אם היית מעורב ברוב או בכל הארגון באסטרטגיות ותכנון פעולה.

אם כן, אזורי הבעיה יהיו ברורים כעת לכל, וניתן לדון בשינוי מיקוד בגלוי. הפסקת העבודה הופכת לנושא אמיתי רק כאשר 'מעטים נבחרים' גיבשו את האסטרטגיה בדלתיים סגורות, וכל השאר מרגישים שהיא הוטלה.

תכנון וחשיבה אסטרטגית טובה יכולים להימנע מבעיה זו, כמו גם להיעזר בכל המשאבים שבפקודתך.


סיכום

בעבודה ובחיים באופן כללי יותר, קל יותר לראות התקדמות אם אתה יכול לפרק משימות לנתחים הניתנים לניהול יותר.

מטרת תכנון הפעולה שלך צריכה להיות לזהות את הנתחים הניתנים לניהול, ומי הולך לעשות אותם, ואז להקצות את הפעולה.

החלק הסופי בתכנון הפעולה שלך צריך להיות כמובן מעקב שוטף אחר ההתקדמות מול התוצאות והתפוקות הרצויות. אחרי הכל, תוכנית פעולה טובה רק כמו העבודה שהיא משיגה.

המשך ל:
ניהול סיכונים
ניהול פרוייקט